Foto: Unsplash & Andrew Barnes
Weltweit wird mit der 4-Tage-Woche experimentiert. Im Februar 2023 machte auch der größte Versuch in Großbritannien Schlagzeilen: Er war so erfolgreich, dass die meisten der über 60 beteiligten Unternehmen auch weiterhin die kürzeren Arbeitszeiten beibehalten werden. 4 Day Week Global hat den Versuch begleitet – so wie bereits unzählige andere Experimente rund um den Globus. Die Non-Profit-Plattform arbeitet dabei mit führenden Universitäten zusmmen, hat mit ihrer Kampagne bereits 5,5 Milliarden Menschen erreicht und kennt die Vorteile einer 4-Tage-Woche aus eigener Erfahrung. Kontrast.at hat mit dem Mitgründer Andrew Barnes über die Entstehungsgeschichte, das enorm zunehmende Interesse sowie darüber gesprochen, was Österreich aus den Versuchen lernen kann.
[Das Interview wurde ursprünglich am 23. Novemeber 2022 publiziert, aufgrund der Aktualität am 28. Februar 2023 neu veröffentlicht.]
Kontrast: Warum haben Sie die Organisation 4 Day Week Global mitbegründet?
Barnes: Als wir den 4-Tage-Woche-Versuch in unserem eigenen Unternehmen, Perpetual Guardian, 2018 durchführten, gab es eine enorme weltweite Reaktion, die wir nicht erwartet hatten. Und zwar nicht nur medial, sondern buchstäblich tausende von Unternehmen haben sich gemeldet und gefragt: „Wie habt ihr das gemacht? Was habt ihr daraus gelernt?“ Und so beschlossen eine Kollegin und ich, unsere Erfahrungen mit anderen zu teilen.
Als wir die Endergebnisse bekannt gaben und ankündigten, dass wir die 4-Tage-Woche nach der Pilotphase beibehalten würden, gab es ein weiteres enormes Medienecho. An diesem Punkt sagten wir uns, das ist größer als wir – wir müssen eine Organisation gründen. Seitdem unterstützen wir Unternehmen bei der Einführung von Maßnahmen wie der Vier-Tage-Woche, leisten Lobbyarbeit bei Regierungen und betreiben Forschung zur Arbeitszeitverkürzung.
Ich glaube, dass die Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Arbeitnehmer so positiv sind, dass wir uns dafür einsetzen sollten. Man bekommt nicht viele Chancen, die Welt zu verändern.
Warum, glauben Sie, war die Reaktion so enorm?
Barnes: Ich denke, zunächst einmal war es wahrscheinlich ein Tag, an dem sonst nicht viel los war und sich jeder dachte: „Was zum Teufel machen diese verrückten Neuseeländer da?“ Aber grundsätzlich denke ich, dass zwei Dinge passiert sind. Erstens: Es hat den Zeitgeist getroffen. Ich glaube, dass 80 % der Berufstätigen auf der ganzen Welt, unabhängig von ihrer Kultur, ebenfalls der Meinung sind, dass sie gerne mehr freie Zeit hätten. Und zweitens kam die Pandemie, die vieles verändert hat. Ich glaube, dass die Menschen, sowohl die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer, jetzt die Arbeitsweise vor der Pandemie in Frage stellen und nach anderen Lösungen suchen. Die Pandemie hat bewiesen, dass man die Dinge auch anders angehen kann.
Noch ein Grund dafür, dass die Perpetual Guardian-Studie weltweit so viel Beachtung fand, war, dass wir den Versuch mit unabhängiger Forschung begleiteten. Es war also nicht nur ich, der da saß und sagte: „Hey, das war gut.“ Es war eine unabhängige akademische Studie, die sagte: Das sind die Ergebnisse, und das sind statistisch wichtige Abweichungen von dem, was wir vorher gesehen haben. Ich denke also, dass die Forschung letztendlich dazu beiträgt, die Vorteile der 4-Tage-Woche zu beweisen. Die Erzählungen der einzelnen Unternehmen sind ebenfalls hilfreich, aber erst die Zusammenführung dieser beiden Faktoren unterstreicht meiner Meinung nach, dass wir etwas Großem auf der Spur sind. Die Idee ist viel robuster, als man vielleicht denkt.
Alles begann also mit dem Prozess bei Perpetual Guardian im Jahr 2018. Können Sie erklären, was seither passiert ist?
Barnes: Im November 2018 haben wir die Arbeitszeitverkürzung bei Perpetual Guardian dauerhaft eingeführt. Wir haben festgestellt, dass die Produktivität hoch geblieben ist. Ich glaube, wir sind pro Kopf doppelt so produktiv wie einer unserer nächsten Wettbewerber. Wir haben nicht den Rückfall erlebt, den die Leute befürchten, wenn man dauerhaft die Arbeitszeit verkürzt. Wir haben festgestellt, dass es einfacher ist, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.
Unsere Krankheitstage haben sich halbiert. Und natürlich sind auch unsere Kosten niedriger, weil wir nicht mehr so viel Platz benötigen und unsere Stromrechnungen niedriger sind.
Auf internationaler Ebene haben wir gesehen, dass four day week global von ein paar Mitarbeitern, die sich über das Internet austauschten, zu einer globalen Organisation herangewachsen ist, die jetzt Versuche in den USA, Kanada, Australien, Neuseeland, Großbritannien, Spanien, Portugal, Südafrika und Israel durchführt. Wir haben Gesetzesänderungen in den USA, Rumänien, Litauen, Belgien, Russland, Japan und Indien beeinflusst. Wir wissen, dass es jetzt Regierungen in Schottland, Wales, Mittel- und Südamerika gibt, die aktiv darüber nachdenken, wie man eine Vier-Tage-Woche einführen kann. Und dann gibt es noch die Vereinigten Arabischen Emirate, die es tatsächlich getan haben.
Immer mehr Länder starten Pilotprojekte zur 4-Tage-Woche. Zuletzt hat Schottland angekündigt, die Vier-Tage-Woche zu erproben – nach Vorbildern aus Island und Neuseeland. (Foto: Jim Divine/Unsplash)
Es kommen auch immer größere Unternehmen aus der Deckung und fangen an, aktiv darüber nachzudenken, wie sie gute Mitarbeiter anziehen und halten können. Denn flexibles Arbeiten zu Hause reicht nicht mehr aus. Unilever hat etwa angekündigt, dass ihr erfolgreicher Versuch in Neuseeland nun auch in Australien durchgeführt wird. Es gibt Unternehmen wie Volkswagen, die das schon eine Weile machen. Panasonic tut es auch. Es gibt Organisationen wie eine Bank im Vereinigten Königreich, die das tut.
Die 4-Tage-Woche hat sich von einer Randidee 2018 zu einer Idee entwickelt, die jetzt im Mainstream angekommen ist. Sie wird nicht unbedingt vom Mainstream angenommen, aber sie wird ganz klar im Mainstream diskutiert.
Würden Sie sagen, dass es zwischen den Ländern hauptsächlich Ähnlichkeiten oder Unterschiede gibt?
Barnes: Nun, ich denke, im 21. Jahrhundert gibt es mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede zwischen den Ländern. Da sich die Welt im Großen und Ganzen industrialisiert und entwickelt hat, unterscheiden sich die Probleme, mit denen man in einem Land wie Malaysia, Bangladesch oder Indien konfrontiert ist, in vielerlei Hinsicht nicht von denen, die man in den USA oder im Vereinigten Königreich sieht. Das gilt natürlich nicht für die gesamte Wirtschaft. Aber ich bin mir ziemlich sicher, dass die Probleme, mit denen sich viele der in Bangalore ansässigen Technologieunternehmen befassen, genau dieselben sind wie die Probleme der Technologieunternehmen im Silicon Valley beispielsweise.
Ich denke, das ist der Grund, warum die Vier-Tage-Woche-Kampagne inzwischen etwa fünfeinhalb Milliarden Menschen weltweit erreicht hat.
Wir haben in über hundert Ländern über die Vier-Tage-Woche gesprochen. Es handelt sich nicht um etwas, das sich auf die 27 europäischen Länder, Nordamerika, Australien und Neuseeland konzentriert. Im Zuge unseres Pilotprojekts in Südafrika haben sich auch Unternehmen aus vier oder fünf weiteren afrikanischen Ländern gemeldet und sagen, dass sie an einer Teilnahme interessiert sind. Das ist kein Problem der westlichen Welt. Es ist viel mehr als das.
Wenn wir über den Prozess in Großbritannien sprechen, dann ist der größte Versuch zur 4-Tage-Woche aller Zeiten jetzt fast in der Endphase. Was erwarten Sie hier als nächstes?
Barnes: Die Ergebnisse liegen uns natürlich noch nicht vor, aber in der Halbzeitphase haben wir einige der Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, einer Stichprobe unterzogen, und wir haben die üblichen Ergebnisse erhalten, nämlich dass die überwältigende Zahl der Unternehmen sagt: „Das ist wirklich fantastisch, und wir werden es beibehalten.“ Sie sehen eine höhere Produktivität, ein höheres Engagement der Mitarbeiter und eine geringere Belastung der Mitarbeiter.
Es würde mich sehr überraschen, wenn sich das Muster von anderen Versuchen nicht wiederholen würde. Es gibt inzwischen wahrscheinlich Tausende, wenn nicht Zehntausende von Unternehmen in der ganzen Welt, die eine Vier-Tage-Woche eingeführt haben. Und es gibt eine einheitliche Botschaft, die von ihnen ausgeht. Und wenn man darüber nachdenkt, ist das nicht überraschend. Ich meine, wer hätte gedacht, dass gesündere, glücklichere, ausgeruhtere und engagiertere Mitarbeiter produktiver sein würden… Das ist doch offensichtlich, oder?
Wenn man sich die Beispiele und Versuche ansieht, gibt es dann Unterschiede zwischen den öffentlichen und den privaten Unternehmen?
Barnes: Letztendlich ist es für ein öffentliches Unternehmen manchmal schwieriger, eine Vier-Tage-Woche einzuführen, weil es verschiedene Interessenvertretungen mit an Bord holen muss. Bei einem privaten Unternehmen kann das einfach der Eigentümer des Unternehmens entscheiden. Aber es ist machbar. Es gibt inzwischen einige lokale Behörden, die eine Vier-Tage-Woche ausprobieren werden, z.B. der South Cambridge Council im Vereinigten Königreich. Sie sind in den rechten Medien ziemlich unter Beschuss geraten und man wird sie genau unter die Lupe nehmen. Das ist ein sehr mutiger Schritt. Ich glaube, dass sie beweisen werden, dass es funktioniert, aber man braucht einen sehr engagierten Rat bzw. eine sehr engagierte lokale Behörde oder Regierung, um das zu tun.
Ich denke, dass man auf Landesebene allmählich sieht, dass der weltweite Arbeitskräftemangel dazu führen wird, dass sich die Regierungen zunehmend fragen, wie sie ihre Region oder ihren Staat wettbewerbsfähiger machen können. Ein Beispiel dafür ist der Premierminister des australischen Bundesstaates Victoria, der angekündigt hat, dass er im Falle eines Wahlsieges die Vier-Tage-Woche im gesamten Bundesstaat Victoria einführen will. Damit will er auf Kosten anderer australischer Bundesstaaten Talente nach Victoria anlocken. Es wird also langsam zu einem Wettbewerbsthema.
Das größte Risiko, das ein Land oder ein Unternehmen jetzt eingehen kann, besteht darin, dass sie die 4-Tage-Woche nicht einführen. Ihr größtes Risiko ist, dass ihr größter Konkurrent es zuerst tut.
Der erste, der sich bewegt, bekommt die Schlagzeilen, die Anerkennung, die Auswahl der Angestellten – alle anderen müssen dann erst aufholen.
Andrew Barnes: Mittlerweile haben tausende Unternehmen die 4-Tage-Woche eingeführt. Es ist heute eine Risiko für Unternehmen, nicht auf die 4-Tage-Woche zu setzen.
Würden Sie sagen, dass die Vier-Tage-Woche auch im Dienstleistungssektor, z.B. im Pflegebereich, in Schulen, im Gesundheitssektor, umgesetzt werden kann? Es gibt ja Vorbehalte, dass man dort die Produktivität nicht so leicht steigern kann wie in der Industrie oder im digitalen Sektor…
Barnes: Auch hier gibt es Beispiele. 1.600 Schulbezirke in den Vereinigten Staaten haben bereits die Vier-Tage-Woche eingeführt. Aber ich denke, die beste Antwort auf diese Frage ist ein Versuch im Vereinigten Königreich. Dort haben Chirurgen im St. Thomas‘ Hospitals ein medizinisches Team zusammengestellt, das anderthalb Mal so groß war wie ein normales medizinisches Team. Sie hatten zwei Operationssäle, die sie im Tandem betrieben. Auf diese Weise gelang es ihnen, an einem Tag Operationen im Umfang einer Woche durchzuführen, weil sie optimal die Kapazitäten ausnutzen konnten.
Wir könnten mit diesem Modell sogar die Drei-Tage-Woche einführen – bei gleicher Anzahl an Operationen. Wenn man darüber nachdenkt, bedeutet das ein Umdenken in der Gesundheitsversorgung.
Wir sind ein bisschen in der Situation, dass die Leute sagen, na ja, ihr könnt das unmöglich machen. Wenn man nicht glaubt, dass man es tun kann, wenn man glaubt, dass das, was wir heute tun, der Gipfel menschlicher Errungenschaften ist, wird man nie in der Lage sein, sich zu verbessern.
Aber wenn Sie denken, dass es einen besseren Weg geben muss, dann sollten wir das überdenken. Es gibt Vorreiter, die zeigen, dass die 4-Tage-Woche möglich ist. Zum Beispiel eine Restaurantkette in Spanien oder ein Fish&Chips-Lokal in England. Das heißt nicht, dass es unbedingt einfach ist, aber wenn man die Menschen erst einmal zum Umdenken gebracht hat, dann eröffnen sich auch alle Möglichkeiten.
Mit etwas größeren Teams und einer besseren Koordinierung könnten wir sogar die 3-Tage-Woche im Gesundheitssystem einführen, meint Barnes.
Es gibt also viele Beispiele, die zeigen, dass die Arbeitszeitverkürzung im Dienstleistungssektor möglich ist, aber gibt es auch Daten, die belegen, dass sie tatsächlich gut funktioniert?
Barnes: Deshalb führen wir die Pilotprogramme in der ganzen Welt durch. Ich kann Ihnen zwar ein Unternehmen nach dem anderen nennen, das sagt: „Wir haben das gemacht und wir haben eine Verbesserung.“ Aber das Problem dabei ist, dass es keine Standardanalyse-Methode gibt. Wenn wir also die Studien zusammengestellt haben – und deshalb haben wir ein globales Forschungsprogramm – dann ist die Idee dahinter, dass wir in der Lage sind, auf einheitliche Weise die Auswirkungen auf Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu messen. Auf diese Weise können wir uns ein globales Bild verschaffen. Wenn wir all diese Pilotprogramme abgeschlossen haben, werden wir über sehr aussagekräftige Daten verfügen, aus denen hervorgeht, wie es sich auf die Menschen auswirkt – und zwar über Kulturen, Länder und Branchen hinweg.
Sie plädieren für das Modell 100-80-100, das heißt 100 Prozent des Lohns, 80 Prozent der Zeit, aber für 100 Prozent der Produktivität. Besteht hier nicht die Gefahr, dass die Verdichtung der Arbeitszeit zu mehr Stress, Druck und Unzufriedenheit mit dem Job führt?
Barnes: Die Forschungsergebnisse zeigen, dass die Menschen weniger gestresst sind. Im aktuellen Bericht von Unilever über ihre Studie in Neuseeland deuten die Daten darauf hin, dass die Leute über eine komprimierte Arbeitszeit sprechen. Aber die globale Forschung zeigt, dass die Menschen tatsächlich nur zweieinhalb bis drei Stunden pro Tag wirklich produktiv sind. Von einem Acht-Stunden-Tag sind also fünf Stunden „Fluff“, fünf Stunden, in denen man beschäftigt, aber nicht unbedingt produktiv ist.
Statistisch gesehen wird man alle 11 Minuten unterbrochen und braucht 22 Minuten, um wieder voll produktiv zu werden. Wenn Sie also jemandem eine Stunde lang intensive Arbeit geben, ohne dass er unterbrochen wird, entspricht das drei normalen Auszeiten.
Wenn ich einen Tag auslasse, sind meine anderen Tage wesentlich produktiver, und eigentlich muss ich nicht einmal jede Stunde und jede Minute der vier Tage arbeiten. Ich muss eigentlich nur 45 Minuten zusätzliche Produktivität an jedem der vier Tage aufbringen, um den fünften Tag auszugleichen. Ich arbeite also drei Stunden und 45 Minuten und habe immer noch vier Stunden Zeit, um am Wasserspender herumzuhängen oder ins Internet zu gehen. Es ist also nicht so, wie die Leute denken. Das liegt daran, dass die Leute denken, wenn ich bei der Arbeit bin, bin ich voll produktiv.
Haben Sie bereits mit Unternehmen oder Behörden in Österreich zusammengearbeitet?
Barnes: Es haben sich einige Unternehmen in Österreich gemeldet. Es haben sich auch einige Universitäten gemeldet, die an einer Teilnahme an der Forschung interessiert sind.
Welchen Rat würden Sie den Unternehmen also geben?
Barnes: Das eigentliche Problem ist oft, dass Unternehmen zu viel darüber nachdenken. Viele Unternehmen sagen: „Nun ja, vielleicht gab es ein paar Schwierigkeiten bei der Einführung, aber im Grunde war es nicht so schwer, wie wir dachten.“ Deswegen ist einer unserer ersten Ratschläge für Unternehmen, dass sie nicht zu viel darüber nachdenken sollten. Sie versuchen oft, alles zu analysieren und sich für alles eine Lösung einfallen zu lassen. So funktioniert das aber nicht. Wenn man zu viel darüber nachdenkt, denkt man sich all diese Gründe aus, warum es nicht funktionieren wird. Die Realität ist, dass es funktioniert. Es ist jetzt viel einfacher, weil man all die Beweise hat, die es gibt. Man muss es einfach ausprobieren. Und dann müssen die Mitarbeiter die Dinge finden, die sie daran hindern, produktiv zu sein. Das ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich.
Und zweitens: Lesen Sie das Material, denn es gibt jetzt so viel davon, dass es viel einfacher ist, den Schritt zu machen als noch vor vier Jahren. Und was kann schlimmstenfalls passieren? Wenn es nicht funktioniert, werden die Mitarbeiter Sie zumindest dafür lieben. Sie werden also etwas davon haben, selbst wenn der einzige Nutzen darin besteht, dass Sie herausfinden, wie Sie die Produktivität messen können.
Mehr Zeit für Sport, Freunde, Kochen und Familie – das macht nicht nur produktiver, sondern auch gesünder.
Und was würden Sie der Österreichischen Regierung raten?
Warum sind sie anders? Ich meine, die Regierungen haben das gleiche Problem. Wir alle stehen vor der Frage, wie wir mit psychischen Problemen am Arbeitsplatz umgehen sollen. Einer von vier ist davon betroffen. Wie können wir unseren CO2-Fußabdruck verringern?
Eine im Vereinigten Königreich durchgeführte Studie besagt, dass die Umstellung auf eine Vier-Tage-Woche im Vereinigten Königreich eine Emissionsreduzierung zur Folge hätte, die der Stilllegung des gesamten britischen Pkw-Verkehrs entspräche.
Wenn die Leute nur an vier Tagen die Woche arbeiten, hat man weniger Autos auf der Straße. Dann gibt es mehr Möglichkeiten für einen freien Verkehr, weniger Staus, und das wiederum führt zu einem höheren Bruttoinlandsprodukt. Es gibt hier also einen positiven Kreislauf, den die Regierungen im Auge behalten müssen.
Und dann haben wir alle damit zu kämpfen, wie wir unser Gesundheitswesen finanzieren. Denn die Menschen leben zwar länger, werden aber über einen längeren Zeitraum hinweg immer kränker. Wenn man gesünder und glücklicher ist, kein Junkfood isst, mehr Zeit für Sport hat und mehr Zeit mit seiner Familie verbringen kann, was passiert dann wohl? Die Auswirkungen auf die Gesundheit verbessern sich. Man hat mehr Zeit zum Lernen. Das bedeutet, dass Sie Ihren Mitarbeitern dabei helfen können, sich an Themen wie künstliche Intelligenz und die Umstellung der Arbeit zu gewöhnen. Es gibt eine Menge fantastischer Möglichkeiten, die eine Regierung, wenn sie bereit ist, dies zu begreifen, tatsächlich tun kann.
Und das ist es, was ich der österreichischen Regierung sagen würde: Schauen Sie sich die makroökonomischen Vorteile an, denken Sie über den Tellerrand hinaus. Es geht also nicht nur darum, was am Werkstor passiert, sondern was die Auswirkungen auf die ganze Gesellschaft sind.
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